Di Tommaso Massei
Lo spettro dei nuovi business innovativi è il fallimento. L’instabilità dei mercati, gli errori di valutazione e una cattiva focalizzazione sul prodotto può portare spesso all’insuccesso. Prevenire questo rischio? La parola chiave è essere “Lean”. Luciano Attolico, 42 anni, consulente per imprese europee e multinazionale, è un punto di riferimento per le applicazioni di Lean Management e il suo libro, “Innovazione Lean – strategie per valorizzare persone, prodotti e processi (Hoepli, 2012)” è andato sold-out nella prima edizione a pochi mesi dal lancio e, caso raro per un italiano, sarà pubblicato nel 2013 negli Stati Uniti nella versione inglese. Ospite dell’Internet Festival, Attolico porterà la sua esperienza internazionale in una sessione si consulenza, con l’obiettivo di “illuminare” giovani e meno giovani imprese sui benefici del Lean Thinking.
Innanzitutto cosa significa Lean?
“È un termine ormai divenuto di dominio pubblico nel gergo aziendale, rappresenta una vera e propria filosofia manageriale improntata all’ottenimento del massimo risultato con il minimo sforzo. Massimo valore per il cliente finale con il minimo impiego di risorse aziendali.
Applicato in gran parte nei contesti manifatturieri e produttivi, ho personalmente sposato da quasi vent’anni quest’approccio, partendo proprio dal mondo produttivo e imparando negli anni a declinarlo nei contesti più “intellettuali” del mondo aziendale,come per esempio nell’amministrazione, nello sviluppo e lancio di nuovi prodotti, nel marketing, nel commerciale. Così come nello sviluppo e nel lancio di nuovi prodotti si assiste a svariati problemi di industrializzazione, modifiche e fallimenti, anche per le startup certo non mancano i problemi nei primi anni di vita dell’impresa. Con una piccola ma devastante differenza. Quando in un’azienda matura un prodotto “va male”, i danni e gli extra-costi sono assorbiti spesso dalle remunerazioni dei prodotti che “vanno bene”. In una nuova azienda questo non accade. I problemi che si presentano possono portare alla morte stessa dell’impresa.
Essere innovativi non può bastare quindi?
Saper fare innovazione di valore, mettendosi “gli occhiali” dei clienti per realizzare prodotti o servizi migliori della concorrenza, è un requisito imprescindibile sia per le giovani imprese sia per quelle più mature. Il segreto vincente è quello di essere affiancati da un “preparatore” capace di allontanarci dal rischio di ripetere errori che già altri hanno commesso. Le startup, forse ancor più che le imprese mature, possono trarre grande dalla presenza di figure esterne capaci di portare esperienza e innescare processi di cambiamento e miglioramento dall’interno dell’azienda stessa, riducendo a zero i rischi di fallimento. Recuperare la capacità di fare innovazione semplice, fruttuosa e incisiva può diventare la discriminante tra il successo e il fallimento.
Nel suo libro “Innovazione Lean” è dedicato ampio spazio alla centralità delle persone. Lo hanno definito il suo “un umanesimo neo-rinascimentale 2.0”…
“Non c’è vero sviluppo in un’azienda in cui le persone stesse non sono pronte a innovare se stesse continuamente, insieme a tutto ciò che le circonda, identificando questo sviluppo come il frutto di una mentalità diffusa e non come il colpo di genio di una o di poche persone. Il Lean Thinking – pensiero snello – è innanzitutto un atteggiamento diverso degli individui che vivono l’azienda. Un atteggiamento che porta dritto al cuore delle cose, a rispondere prontamente a una domanda fondamentale in qualsiasi attività aziendale: chi è il nostro “vero” cliente? Può essere un cliente esterno oppure un cliente interno, un nostro collega o un capo a cui fornire un prodotto o servizio. Esterno o interno che sia, nel Lean Thinking ci si domanda incessantemente non solo qual è esattamente il valore che il cliente si aspetta da noi, dai nostri prodotti, dai nostri servizi, ma come possiamo continuamente aumentarlo, riducendo allo stesso tempo le attività che, al contrario, non aggiungono valore. Ritengo che tutti gli strumenti per migliorare la produttività siano inutili se non legati al cambiamento, in meglio, dello stato emozionale delle persone in azienda. Al massimo possono portare al miglioramento puntuale e di breve periodo solo in qualche area specifica dell’azienda. A mio parere, quando manca un legame forte tra produttività e benessere, non è possibile sostenere nel tempo l’innovazione e il miglioramento continuo in azienda. Ho visto molti progetti fallire o molte iniziative perdere la propria spinta per questa ragione. Sino a quando le nostre aziende saranno costituite da persone, saranno proprio le persone a garantire il successo o meno di qualsiasi iniziativa. Far salire le persone a bordo dell’iniziativa, non solo condividendo insieme a loro le motivazioni aziendali, ma ascoltando anche le loro motivazioni individuali, convergendo verso un comune stato di “urgenza del cambiamento”. Puntare al benessere delle persone, congiuntamente alla necessità di aumento della produttività e di innovazione in azienda, non solo è di aiuto, ma diventa assolutamente sinergico e unica garanzia della sostenibilità del cambiamento strutturale nel lungo periodo”.By Tommaso Massei
The spectre of new innovative businesses is failure. The instability of the markets, errors in evaluation and poor focus on the product can often lead to failure of this kind. How can this risk be prevented? The key is to be “lean”. Luciano Attolico, 42, a consultant for European and multinational companies, is a reference point for the application of Lean Management, and his book, “Lean Innovation – strategies to improve your people, products and processes (Hoepli, 2012)” was sold out in its first edition a few months after its launch and, in a rare case for an Italian book, will be published in English in 2013 in the United States. A guest of the Internet Festival, Attolico will bring his international experience to a counselling session, with the aim of “enlightening” both young and old businesses on the benefits of Lean Thinking.
First of all, what does ‘lean’ mean?
“The term has by now become part of the public domain in business jargon. It means real management philosophy geared towards obtaining maximum results with minimum effort. Maximum value for the end customer with the minimum use of resources. It is applied mostly in the contexts of manufacturing and production. I have personally been dedicated to this approach for almost twenty years, starting from the world of production, and learning through the years to apply it to the more “intellectual” aspects of the corporate world such as administration, the development and launch of new products, marketing and sales. Just as in the development and launch of new products there are various problems of industrialization, including changes and failures, so even for startup companies there is certainly no shortage of challenges in the early years. With a small but devastating difference. When a product “goes wrong” in a mature company, the damages and extra costs are often absorbed by the remuneration of products that “go well”. In a new company this cannot happen. Consequently, these problems can lead to the death of the venture.”
So being innovative is not enough?
“Knowing how to value innovation, putting yourself in the customers’ place in order to make your products or services better than those of your competition, is an essential requirement for both startups and more mature businesses. The secret to winning is to be accompanied by a “trainer” able to guide the venture away from the risk of repeating mistakes that others have made. Startups, perhaps even more than mature companies, can benefit greatly from the presence of external figures who bring their experience to the table and trigger processes of change and improvement from within the company, reducing the risk of failure to zero. Businesses regaining the ability to innovate simply, effectively and successfully choose the road to success rather than failure.”
In your book ” Lean Innovation” you write at considerable length about the critical importance of people. It has been called your “neo-Renaissance humanism 2.0” …
“There can be no true development in a company where the people themselves are not ready to continuously innovate themselves, along with everything that surrounds them, identifying this development as the result of a widespread mentality and not simply as a stroke of genius of one or a few people. Lean thinking is first and foremost a different way of thinking coming from the people within a company. It is an attitude that leads straight to the heart of things, responding promptly to a fundamental question in any business activity: who is the “real” customer? It can be an external customer or an internal one, or even a colleague or boss who provides a product or service.
Whether externally or internally, with Lean Thinking we constantly question not only what exactly the value is that customers expect from us, our products and our services, but how we can continually increase them, while reducing activities which are not adding value to the business. In my opinion, all ways of improving productivity are useless if they are not related to change, for the better, in the emotional state of the people in the company. At most they can lead to short-term improvement in only a specific area of the company. I think that when there is no strong link between productivity and well-being, you can not sustain over time either innovation or continuous improvement in the company.
I have seen many projects fail and many initiatives lose their impetus for exactly this reason. As long as our companies are made up of people, it will be the people themselves who ensure the success or failure of any initiative. We need to take people on board our initiatives, sharing with them not only the reasons behind the actions of the business, but also listening to their individual motivations, converging towards a common state of “urgency of change.” We need to emphasise the welfare of the people, together with the need to increase productivity and innovation in the enterprise. Not only does this help, but it is absolutely synergistic and the only guarantee of sustainable structural change in the long run.”